X
تبلیغات
كسب و كار هوشمند و تحول گرا - معماری سازمان
این نوشته استخراجی است از مقاله What to do When Stakeholders Matter توسط John M. Bryson. در این مقاله سعی بر آن است تا دقیقاً مشخص گردد چگونه و چرا مهم است که مدیران برای کمک به سازمانهای خود با استفاده از روشهای تحلیلی اقدام به شناخت ذینفعان سازمان خود کنند. برایسون روشهای متعددی برای شناخت و تحلیل ذینفعان معرفی کرده است که در اینجا به دو مورد از آنها نیز اشاره خواهد شد.

ذینفعان کیستند؟ 

ذینفع به اشخاص، گروه ها، سازمانهایی اطلاق میشود که باید از طرف مدیران و راهبران سازمان به گونه ای در نظر گرفته شوند. 

چرا تحلیل ذینفعان مهم است؟

علت اصلی را میتوان در ماهیت دنیای امروز جستجو کرد. هر مسئله عمومی چون توسعه اقتصادی، گرمایش کره زمین، یا ... حتماً عده ای از افراد، گروه ها و سازمانها را تحت تأثیر قرار خواهد داد. همچنین در جهان امروز دیگر هیچکس به تنهایی مسئول نیست. در عوض تعداد زیادی اجزای خاص در مسئولیت نقش دارند. 

در مقاله برایسون، ۱۵ روش برای شناسایی و تحلیل ذینفعان ارائه شده است. این ۱۵ روش را میتوان به ۴ گروه اصلی دسنه بندی کرد. این روشها غبارتند از:

۱. مشارکت در سازماندهی:

۱.۱. انتخاب اجزای تحلیل ذینفعان

۱.۲. تکنیک بنیادی تحلیل ذینفعان

۱.۳. ماتریس قدرت در مقابل علائق

۱.۴. نمودار نفوذ ذینفعان

۱.۵. ماتریس مشارکت در برنامه ریزی

۲. خلق ایده برای مداخلات استراتژیک:

۲.۱. پایه های قدرت - نمودار جهت منافع

۲.۲. یافتن مصلحت جمع ایجاد ساختار برنده

۲.۳. بهره برداری از منافع اجزای ذینفع برای مصلحت جمع

۲.۴. نمودار متقابل ذینفعان

۲.۵. نقشه مشکلات ذینفعان

۲.۶. تحلیل اخلاقی 

۳. ساخت یک ائتلاف برنده بین پیشنهاد، بررسی و پذیرش:

۳.۱. ماتریس پشتیبانی در مقابل مخالفت ذینفع

۳.۲. نقشهای ذینفعان

۳.۳. مانریس جذابیت سیاستها در مقابل توانایی ذینفعان

۴. تکنیکهای پیاده سازی، نظارت و ارزیابی


۱.۲. تکنیک بنیادی تحلیل ذینفعان:

تکنیک بنیادی تحلیل ذینفعان راهی سریع و مفید برای شناسایی ذینفعان و علائق آنهاست که با روشن ساختن کانون توجه آنها در سازمان به معرفی بعضی از موضوعات استراتژیک پرداخته و سپس عوامل حامی یا مقاوم را بررسی میکند. 

این تکنیک گامهای متعددی دارد و ترجیهاً اگر شامل گروه بزرگی میشد، ابتدا باید در بین گروهی کوچکتر تمرین شود و سپس به گروه بزرگ انتقال پیدا کند. گامهای این تکنیک عبارتند از:

- یافتن ذینفعان بالقوه از طریق طوفان فکری

- اختصاص یک صفحه مخصوص به هر کدام از ذینفعان قدم قبل و یادداشت اسامی بر روی برگها

- ایجاد یک ستون خالی در سمت راست هر صفحه

- برای هر ذینفع، سمت چپ ستون خالی لیست معیارهای آن ذینفع برای توصیف سازمان نوشته شود (یا لیست توقعات آن ذینفع از سازمان)

- تصمیم گیری شود که به نظر تیم، سازمان چگونه توقعات هر ذینفع را برآورده میسازد. از نقاط رنگی برای این کار استفاده شود: خوب (سبز) متوسط (زرد) و ضعیف (قرمز)

- مشخص شود چکار میتوان کرد یا ذینفع به سرعت راضی شود

- مشخص شود در دراز مدت چکارهایی میتوان برای رضایت ذینفعان انجام داد.

بسته به شرایط ممکن است گامهای زیر به این تکنیک اضافه شود:

- مشخص شود هر ذینفع چگونه سازمان را مورد تآمیر قرار میدهد

- تصمیم گیری شود سازمان از هر ذینفع چه میخواهد

- به هر ذینفع بسته به اهمیت آن برای سازمان امتیاز داده شود


۱.۳. ماتریس قدرت در مقابل علائق:

این ماتریس در سال ۱۹۹۸ توسط Eden Ackermann توصیف شد. ابعاد این ماتریس دو در دو عبارتند از علائق ذینفع در سازمان یا محل مورد بررسی و قدرت ذینفع برای اثرگذاری در سازمان یا محل مورد بررسی. 

ماتریس قدرت در برابر علائق معمولاً کمک میکند تا مشخص گردد کدام علائق و قدرتها از طرف ذینفعان لازم است تا مشکل مورد بررسی حل شود. همچنین مشخص میکند چه کسانی باید تشویق شوند و از پیشروی چه کسانی باید کاسته شود. در نهایت این مانریس اطلاعاتی در مورد اینکه چگونه ذینفعان را راضی کنیم تا دید خود را عوض کنند، بدست میدهد.

همانطور که در ماتریس بالا مشخص است، ذینفعان به چهار دسته تقسیم میشوند. بازیگرانی که هم قدرت و هم علاقه به مشارکت را در دست دارند، نهادهایی که علاقه دارند اما از قدرو کمی برخوردارند، بنگاه هایی که قدرت دارند اما انگیزه کمی در آنها موجود است و عوامی که هم انگیزه و هم قدرت کمی دارند. 

برای تهیه ماتریس بالا در سازمان باید مراحل زیر طی شود:

- ایجاد یک چارچوب دو در دو به شکل ماتریس فوق.

- جهت افقی ماتریس «قدرت» و جهت عمودی «علاقه» نامیده میشود که هر کدام از این عوامل درجه کمی و زیادی مشخصی دارد. 

- تیم طراحی با استفاده از توفان فکری اسامی ذینفعان را مشخص میکنند. همچنین اسامی ذینفعان میتواند به جای طوفان فکری از تکنیک بنیادی تحلیل ذینفعان استخراج گردد.

- با رهبری و قضاوت تیم طراحی، اسامی به خانه های مناسب در ماتریس اختصاص داده میشود. اسامی باید آنقدر در بین خانه های چهارگانه بگردد تا تمامی اعضای تیم از وضعیت آنها اعلام رضایت کنند.

- گروه باید در مورد تحلیل موقعیت ذینفعان و تطابق آن با استراتژی سازمان بحث کند تا به نتیجه واحد یا سناریوهای خاصی دست پیدا کند. 


برای مطالعه دیگر روشهای تحلیل ذینفعان میتوانید به مرجع این نوشته مراجعه فرمایید.


منبع:

What To Do When Stakeholders Matter, A Guide To Stakeholder Identification And Analysis Techniques By Prof. John M. Bryson


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در چهاردهم آبان 1391 و ساعت |
تحلیل چارت های سازمانی شرکتهای مختلف، میتواند نتایج بسیار جالبی برای معمار سازمان داشته باشد. در اینجا با استفاده از اطلاعات چارت سازمانی چهار سازمان از سه کشور ایران، ژاپن و آمریکا به تحلیل نتایج خواهیم پرداخت. اطلاعات این ۱۲ سازمان در جدول زیر آمده است: 

کشورسازمانمتوسط زیر مجموعه های هر باکسنسبت طول به عرض چارت سازمانیتعداد عوامل دو لایه اول چارتتعداد فرآیندهای اصلی انجام شده توسط عوامل دو لایه اول
ایرانICB Islamic Bank۳۳۹۱۴
ایرانImidro۵۵.۳۱۱۱۶
ایرانIran Air۷۴.۳۱۰۵
ایرانTAM IranKhodro۵۹.۶۸۸
میانگین
۵۵.۵۵۹.۵۱۰.۷۵
ژاپنNishi-Nippon City Bank۳.۸۶۱۷۲۳
ژاپنFukuoka Financial۵۴.۳۱۶۱۰
ژاپنToho Bank۳.۸۴۱۳۱۱
ژاپنAura-Soma Mobile۲۳.۳۶۸
میانگین
۳.۶۵۴.۴۱۳۱۳
آمریکاJPMorgan Chase۴.۳۱۰۲۶۲۷
آمریکاBank of America۴.۷۵۵.۳۲۹۱۷
آمریکاCitiGroup۴۵.۳۲۵۱۶
آمریکاAuburn National Bank۳.۶۷.۳۲۳۱۳
میانگین
۴.۱۶۲۵۶.۹۷۵۲۵.۷۵۱۸.۲۵

میانگین های حاصل از جدول بالا برای هر سه کشور در شکل زیر نشان داده شده است:

 

از مقایسه و تحلیل عوامل چهارگانه در سه کشور گوناگون نتایج زیر حاصل میشود:

۱. به طور متوسط ایران دارای زیر مجموعه های بیشتری برای هر کدام از باکسهای چارت سازمانی خود است. این به آن معنی است که هر کدام از عوامل سازمانهای ایرانی در مقایسه با دو کشور دیگر دارای زیر دستان بیشتری هستند. بر عکس در سازمانهای ژاپنی، عوامل زیر دستان کمتری دارند. زیر دستان زیاد برای عوامل، ممکن است موجب پیچیدگی های نامتعارف در سازمان گردد. این فاکتور همچنین سبب میشود عوامل از کارهای اجرایی فاصله گرفته و کنترل کمتری روی سرویسهای خروجی سازمان داشته باشند.

۲. سازمانهای آمریکایی از بیشترین نسبت طول به عرض چارتهای سازمانی برخوردارند. نسبت طول به عرض، میزان کشیدگی یا تعداد طبقات سازمان را مشخص میکند. هرچه این نسبت بیشتر باشد، سازمان مسطح تر است و به عبارتی عوامل چارت سازمانی از همدیگر فاصله کمتری دارند. سازمانهای ایرانی نیز در مقایسه با دو نوع دیگر، در مقام دوم قرار دارند.

۳. تعداد عوامل دو لایه اول چارت، نشاندهنده تعداد تأثیرگذارترین افراد سازمان است. هرچه این عدد بزرگنر باشد سازمان تصمیمات اساسی اش را بیشتر تحت تأثیر نظز جمع میگیرد. تصمیمات جمعی معمولاً قابل اعتمادتر بوده و پس از اجرا قابل کنترلتر میباشند. سازمانهای آمریکایی دارای بیشترین تصمیمات جمعی در سطوح بالای خود میباشند. این عدد (۲۵.۷۵) تفاوت بزرگی با سازمان های ژاپنی (۱۳) و البته سازمان های ایرانی (۹.۵) دارد. بر این اساس تصمیمات سازمانهای ایرانی دارای بیشترین مقدار انفرادی بودن است.

۴. تعداد فرآیندهای کلیدی انجام شده توسط اشخاص تأثیر گذار هر سازمان (دو لایه اول چارت) نشاندهنده شخص-محوری سازمان است. به این معنی که سازمانی که فرآیندهای کلیدی بیشتری توسط افرادش انجام شود، به افراد خود بیشتر وابسته است. با تقسیم تعداد فرآیندهای کلیدی به تعداد اشخاص مسئول آنها، میتوان گفت آمریکا با ۰.۷ از کمترین مقدار برخوردار است. سپس ژاپن با ۱ فرآیند کلیدی به ازای هر شخص تأثیرگذار در مقام دوم و در نهایت ایران با ۱.۱۳ در مقام سوم قرار دارد. در بین این سه کشور سازمانهای ایرانی از همه بیشتر وابسته به افراد تأثیرگذار خود هستند و این میتواند برای سازمان به منزله از دست دادن یا متوقف شدن فرآیندهای کلیدی خود به ازای از دست دادن افراد مؤثرش باشد. 

بنا بر تحلیل بالا میتوان به سازمانهای ایرانی توصیه کرد اولاً با تکنیکهای کاهش زیر دستان عوامل، از مسئولیتهای زائد افراد خود بکاهند و با اصلاح و بازمهندسی و یا باز معماری سازمان خود در زمینه مسطح تر شدن آن بکوشند. از طرفی این سازمانها بهتر است با مستندسازی، ثبت فرآیندها و تقسیم درست وظایف بین افراد مؤثر و همچنین بهره گیری بیشتر از نظر جمع در سطوح بالای خود، از فرد محوری خود کاسته و بیشتر به سازمانهای جمع-محور تبدیل شوند.


منابع:

www.theofficialboard.com

www.cogmap.com


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در ششم آبان 1391 و ساعت |
یک سازمان را میتوان به عنوان سیستمی پیچیده متشکل از حوزه های مختلف که بر یکدیگر اثر میگذارند معرفی کرد. اگرچه امروزه در سازمانهای پیشرفته و متوسط ارزش معماری سازمان به رسمیت شناخته شده است، اما از آنجا که سازمان از اجزاء تشکیل شده است، روابط بین این اجزاء اغلب شناخته نشده باقی میماند.

در تحلیل کمّی معماری سازمان هدف آن است که با رویکردی قابل شمارش روابط و کارایی اجزاء در موقعیتهایی که قرار دارند سنجیده شود و در صورت لزوم بهبود یابد.

معماری سازمان حجم وسیعی از درونیات سازمان را پوشش میدهد (از از زیرساختهای تکنولوژیکی تا نرم افزارهایی که در خدمت سرویسهای کسب و کار هستند و...). به طور کلی میتوان سازمان را به سه لایه تقسیم بندی کرد که در طول هم قرار دارند: لایه «زیرساخت»، لایه «برنامه های کاربردی» و لایه «کسب و کار». برای تحلیل هر کدام از این لایه ها ابزارای های گوناگونی وجود دارد:

۱. لایه زیر ساخت: به طور سنتی ارزیابی کارایی برنامه های کامپیوتری و سیستم های ارتباطی تمرکز زیادی بر لایه زیر ساخت دارند. برای مثال نرم افزارهای توضیح وضعیت سخت افزارها. همچنین تحقیقات زیادی در خصوص کارایی و تنظیمات بهینه قطعات سخت افزاری انجام شده است. اکثر دیدگاه های این چنینی بر اساس اطلاعات جزئی دقیق طراحی شده اند و اطلاعات دقیقی را از ورودی دریافت میکنند.

۲. لایه نرم افزارهای کاربردی: مهندسی کارایی نرم افزارهای کاربردی شامل روشهایی به مراتب جدیدتر از روشهای ذکر شده در بالاست. برای مثال متد SAAM برای موقعیت های سناریو محور، زبان ADL یا UML 2.0. اگرچه متدهای مذکور قدرت چندانی در تحلیل و ارائه راه حل ندارند.

۳. لایه کسب و کار: برای تحلیل کمّی لایه کسب و کار نیز ابزارهای زیادی وجود دارند که اغلب از طریق شبیه سازی کار میکنند. همچنین ابزارهایی مانند Arena و ExSpect برای مدل سازی کلی لایه کسب و کار نیز بکار میروند. Testbed- Studio علاوه بر شبیه سازی، متدهایی برای تحلیل نیز معرفی میکند که شامل زمان، مسیر بحرانی فرآیندهای کسب و کار و تحلیل با استفاده از تئوری صف میشود.


تحلیل کمّی با استفاده از زبان Archi-Mate:

زبان Archi-Mate که در پستهای قبلی این بلاگ در باره آن توضیحاتی داده شده است، برخلاف بقیه زبانها و استانداردها مانند (UML، BPMN و ...) زبان مشترکی بین اجزاء سازمان با هر دیدی بوجود می آورد و از این طریق ایجاد درک مشترکی بین اجزاء میکند. معماری ممکن است از دیدگاه های مختلفی صورت گیرد. این دیدگاه ها در زبان Archi-Mate عبارتند از دیدگاه «استفاده کننده یا مشتری»، «فرآیندی»، «تولید»، «مالکیتی» و «منابعی».

با توجه به لایه های سازمان و روابط آنها که در شکل زیر مشخص شده اند،‌ در فرآیند تحلیل معماری سازمان با استفاده از زبان Archi-Mate دو نوع محاسبه انجام میشود: محاسبه از بالا به پایین و برآورد کار درخواست شده از طرف لایه های بالایی از لایه های پایین تر. این محاسبه خروجی های کمّی ای بدست میدهد که به عنوان ورودی برای محاسبه پایین به بالا بکار میرود و در نهایت برآورد کارایی سیستم صورت میگیرد. 

مراحل انجام این فرآیند عبارتند از:

۱. تهیه ورودی های کمُی

۲. تهیه نتایج کمّی از شامل حجم کاری هر گره، زمان انجام کار و بازدهی

۳. تحلیل اطلاعات شامل نرمالایز کردن مدل، محاسبه حجم کارها از بالا به پایین مدل، محاسبه کارایی سیستم از پایین به بالای مدل

برای توضیحات بیشتر و مشاهده مثال این مقاله را مطالعه کنید.


دیدگاه دیگری که برای بررسی کمّی مدل مورد استفاده قرار میگیرد رویکرد مبتی بر الگو است. این رویکرد با توجه به نقاطی که در معماری سازمان به آنها کمتر اشاره میشود، مانند ویژگیهای کیفیتی (دسترسی و ...) توسط یک مدل احتمالی - ارتباطی مسئله را مورد تحلیل قرار میدهد.

در این رویکرد سه نوع الگو که از بهترین تجربه های سازمانها الهام گرفته شده اند و مشکلات متعارف سازمان ها را بیان میکنند. این سه دسته الگو عبارتند از:

۱. الگوهای اطلاعاتی (I-Patterns) که روابط و موقعیت های اجزاء معماری سازمان را مورد توجه قرار میدهد.

۲. الگوهای دیدگاهی (V-Patterns) که اجزاء را بر اساس آنگونه که واقعاْ عمل میکنند توصیف میکنند.

۳. الگوهای متدولوژی (M-Patterns) که مشخص میکند چگونه دو دسته بالا هر دو با هم بکار گرفته شوند تا به نیازهای مدیران پاسخ دهند.

برای یک تحلیل خوب لازم به این روش، لازم است مراحل زیر صورت گیرد:

۱. انتخاب الگوی اطلاعاتی مناسب با مشخص کردن وسایل، سرویسهای زیر ساختی، سیستم پشتیبانی، خدمات و فرآیندهای کسب و کار.

۲. انتخاب الگوی دیدگاهی متناسب شامل یکی از دیدگاه های استفاده کننده یا مشتری، فرآیندی، تولید، مالکیتی و منابعی

۳. تقویت مدل اطلاعاتی بوسیله ویژگیهای کیفیت

۴. تقویت مدل اطلاعاتی بوسیله وابستگی های غیر رسمی

۵. ارائه نهایی مدل اطلاعاتی تکمیل شده با در نظر گرفتن عدم قطعیت تعریف شده، تئوریک و غیر رسمی و دیدگاه مناسب

برای توضیحات بیشتر و مشاهده مثال این مقاله را مطالعه کنید.


یکی دیگر از ابزارهایی که برای تحلیل کمّی معماری سازمان طراحی شده است، ابزاری است سناریو محور که با بررسی ویژگی هایی همچون در دسترس بودن، کارایی، قابلیت همکاری، قابلیت اصلاح پذیزی و امنیت اطلاعات سازمان اقدام به تحلیل معماری آن مینماید.

فرآیند تحلیل با این رویکرد در شکل زیر نشان داده شده است:

برای این گونه تحلیل لازم است مراحل زیر انجام گردد:

۱. طراحی ابزار مناسب و برر سی سناریوهای مختلف تصمیم گیری

۲. تهیه مدل کلی که میتواند با هر کدام از ابزارها یا زبان های UML، BPMN و ... صورت گیرد.

۳. جمع آوری شواهد با استفاده از مدل کلی، سناریو ها شواهد و مدل توسعه یافته

۴. تهیه مدل متنی

برای توضیحات بیشتر و مشاهده مثال این مقاله را مطالعه کنید.


منابع:

Quantitive Analysis of Enterprise Architectures by Maria-Eugena Iacon & Henk Jonkers

A Pattern-based Approach to Quantitive Enterprise Architecture Analysis by Various Writers

  A Tool for Enterprise Architecture Analysis by Various Writers


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در سی ام مهر 1391 و ساعت |
مجموعه قواعد رفتاری چیست؟

مجموعه قواعد رفتاری (به انگلیسی: Code of Conduct)، مجموعه ای از قوانین اخلاقی مشخص، مسئولیتها و یا شیوه های مناسب برای یک فرد، حزب یا سازمان است. در سال ۲۰۰۷ تعریف زیر توسط فدراسیون بین المللی حسابداران برای این مجموعه ارائه شده است:

اصول، ارزشها، استانداردها و یا قوانین رفتاری که تصمیم گیری ها و شکل انجام رویه های یک سازمان را به طریقی راهنمایی میکند که اولاْ به ذینفعان کلیدی خود کمک رساند و ثانیاْ فرآیندهایی انجام دهد که به حقوق تمامی اجزاء خود احترام بگذارد.

به عنوان مثال میتوان به مجموعه قواعد رفتاری جنبش بین المللی صلیب سرخ و هلال احمر و سازمان های غیر دولتی امدادرسانی که در سال ۱۹۹۲ توسط کمیته راهبردی شان تنظیم شده است، اشاره کرد. در سال ۱۹۹۴ پذیرفتن این مجموعه جزو شرایط عضویت در این سازمانها قرار گرفت:

۱. اولویت اول با ضرورتهای انسانی است.

۲. کمکها صرف نظر از  نژاد، عقیده یا ملیت، یا هر گونه تمایز جانبی انجام میگیرند. اولویت کمک رسانی صرفاْ بر اساس نیاز به آن است.

۳. کمکها نباید به عنوان وسیله ای برای پیشبرد دیدگاه خاص سیاسی و مذهبی بکار برده شود. 

۴. ما باید تلاش کنیم تا ابزاری برای سیاستهای خارجی دولتهای مختلف نباشیم.

۵. ما باید به فرهنگ ها و آداب گوناگون احترام بگذاریم.

۶. ما باید با توجه به ظرفیتهای بومی اقدام به پاسخ به بلایای طبیعی نماییم.

۷. باید راه هایی پیدا کرد تا ذینفعان برنامه در مدیریت کمک رسانی شراکت داشته باشند.

۸. کمک های امدادی باید همانگونه که به نیازهای اساسی می پردازد، تا حد ممکن از وقوع آن در آینده جلوگیری کند.

۹. ما خود را در قبال کسانی که به دنبال کمک کردن هستند و کسانی که کمک ها را میپذیرند، پاسخگو میدانیم.

۱۰. ما باید در اطلاع رسانی ها، تبلیغات و فعالیتهای اجتماعی مان، قربانیان فجایع را به عنوان انسانهایی محترم ببینیم نه موجوداتی ناامید و مفلوک.

برای مطالعه جزئیات این مجموعه قواعد رفتاری اینجا را کلیک کند.


چگونه میتوان یک مجموعه قواعد رفتاری مؤثر تولید کرد؟

اگرچه به طور معمول این مجموعه به عناوین و اشکال مختلفی برای یک سازمان تعریف میشود، ولی با نگاهی به مجموعه های توسعه یافته و موفق میتوان گفت آنها معمولاْ شامل موارد زیر هستند:

- مأموریت سازمان

- یک بیانیه از طرف مدیر عامل و یا هیئت مدیره

- ارزشها و اصول سازمان

- یک گفتار در مورد اینکه چگونه سازمان با صنف، محیط و جامعه خود ارتباط دارد

- راهنمایی ها و سفارشات اخلاقی عملی

- مثال هایی از رفتارهای شایسته و ناشایست

- قوانین مشخص سازمان

- تعهد به ارزیابی کارایی بر اساس این اطلاعات

برای جلوگیری از سردرگمی بسیار مهم است که میان اصول تمایز مشخص قرار داده شود. یک مجموعه قواعد رفتاری جزئی از برنامه اخلاق سازمانی است که خود باید عضوی از فرهنگ یک سازمان ارزش محور باشد. از این طریق میتوان مطمئن بود که برنامه اخلاقی در ارزشهای اساسی و تصمیم گیری های اجزاء سازمان دخالت خواهد داشت. ارزشها باورهای مهمی هستند که رفتار و انگیزه عمل را شکل میدهند و باید به عنوان چارچوبی برای اینکه کارکنان چگونه تصمیم میگیرند بکار برده شوند.

بنا بر این مجموعه قواعد رفتاری را میتوان به عنوان مجموعه ای از ارزشها در نظر گرفت که از آنها به عنوان اساسی برای تصمیم گیری استفاده میکند. اگرچه این مجموعه نمیتواند تمامی اعمال اخلاقی و غیر اخلاقی را پوشش دهد یا راهکاری و ابزاری کامل برای سازمان باشد، ولی میتواند راهنمایی بر مبنای ارزشهای سازمان برای فرآیند تصمیم گیری اخلاقی مدیران و کارکنان سازمان باشد. این میتواند به کارکنان کمک کند تا «کار درست را انجام دهند» و مسائل اخلاقی ای که گاهی جوابهای روشنی برای آنها وجود ندارد را حل کنند.

اصول کلیدی برای تعریف و ترویج یک مجموعه قواعد رفتاری کارا از قرار زیر است:

- هدف فراگیر سازمان باید این باشد که از خود یک سازمان ارزش مدار بسازد تا فرهنگی را به کارکنان خود معرفی کند که در آن کارکنان به طور یکپارچه و دورنی برای خود اصولی در نظر بگیرند و به آن عمل کنند و همچنین این انگیزه را در کارکنان بوجود آورد که «کار درست» را با تصمیم گیری های مناسب انجام دهند.

- مجموعه قواعد رفتاری معرف بافت سازمان است. طبیعت، عنوان و محتوای یک مجموعه مؤثر و نحوه توسعه آن بین سازمان ها متفاوت است. 

- تعهد از طرف هیئت مدیره: در نهایت مسئولیت اخلاقی متوجه هیئت مدیره (یا معادل آن) میشود و این مسئولیت پذیری قدرت نفوذ در رفتار و فرهنگ سازمان را به مدیران میبخشد. هیئت مدیره به طور خاص باید نظارت مستقیم بر گسترش قواعد رفتاری در سازمان را به عهده گیرد و مدیری را برای اجرای آن بگمارد.

- گسترش این قوعد باید از طریق یک تیم چندکاره و فرآیند نگر انجام شود. همچنین گروهی از کارکنان و ذینفعان مؤثر میتوانند در زمینه برآورد خطرات پیاده سازی این رفتارهای سازمانی کمک کنند تا بتوان در گسترش آنها، خطرات را نیز در نظر گرفت و مدیریت کرد.

- واضح است که تعریف، پیاده سازی و مرور این قواعد مستلزم داشتن توافق در بین اجزاء سازمان برای چگونه انجام دادن فرایندهای کلیدی است. 

- این قوعد باید در تمامی سیستمهای ارزیابی و قضاوتی سازمان اعمال شود.

- آگاهی دائم و تبلیغ قواعد رفتاری، بخش مهمی از تعهد مدیریت در مورد اجرای آنهاست. بنابراین باید یک برنامه آگاهی و اطلاع رسانی دائمی طراحی شود کارکنان و مخاطبین دیگر باید از عواقب پایبند نبودن به این قواعد مطلع شوند.


منابع:

Defining and Developing an Effective Code of Conduct for Organizations by International Federation of Accountants (IFAC), 2007

Wikipedia: Code of Conduct

Wikipedia: Code of Conduct for the International Red Cross and Red Crescent Movement NGOs in Disaster Relief


  


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در بیست و نهم مهر 1391 و ساعت |

برای به تصویر کشیدن استراتژیهای گوناگون رشد یک سازمان، ایگور انسف (Igor Ansof) ماتریسی را معرفی میکند که تمرکز اصلی آن بیشتر بر روی محصولات (موجود و بالقوه) و بازار (مشتریان) است. با در نظر گرفتن راه های ممکن برای رشد توسط محصولات و بازارهای موجود و نوپا، چهار حالت محصول-بازار ممکن خواهد بود که در ماتریس انسف نشان داده شده است: 


محصولات موجودمحصولات جدید
بازارهای موجودنفوذ به بازارگسترش محصول
بازارهای جدیدگسترش بازارتنوع

ماتریس انسف چهار استراتژی گوناگون رشد را مشخص میکند:
نفوذ به بازار: سازمان با محصولات موجود در بخشهایی از بازار که از پیش تحت پوشش خودش بوده است، به دنبال دستیابی به رشد است به امید آنکه سهم بازار خود را افزایش دهد.
گسترش بازار: سازمان از طریق هدفگیری بازارهای جدید، محصول موجود خود را در آن بازار گسترش میدهد.
گسترش محصول: سازمان در بخشهایی از بازار که تحت پوشش خودش است، اقدام به گسترش محصولی جدید میکند.
تنوع: سازمان با گسترش محصولی جدید در بازاری جدید اقدام به ایجاد تنوع در کسب و کار خود میکند.

انتخاب استراتژی مناسب رشد محصول-بازار
از آنجایی که استراتژی نفوذ به بازار از توانایی ها و منابع موجود سازمان استفاده میکند از همه گزینه های دیگر کم خطرتر شناخته شده است. در یک بازار در حال رشد، حفظ سهم بازار ممکن است به راحتی موجب رشد شود. همچنین ممکن است در این شرایط فرصتهایی برای افزایش سهم بازار نیز وجود داشته باشد. البته نباید فراموش کرد که نفوذ در بازار حدودی دارد و چنانچه بازار اشباع شد، سازماناگر بخواهد به رشد خود ادامه دهد  باید استراتژی دیگری اتخاذ کند.
استراتژی گسترش یا توسعه بازار شامل دستیابی به بخشهای دیگری از بازار یا مناطق جدید جغرافیایی است. توسعه بازارهای جدید هنگامی میتواند برای سازمانی مناسب باشد که برتری آن سازمان بیشتر به محصولش بستگی داشته باشد تا تجربه اش در بازاری خاص. به دلیل آنکه در اینجا سازمان پا به بازاری جدید میگذارد، معمولاْ خطرات بیشتری را در مقایسه با استراتژی نفوذ به بازار تجربه میکند.
استراتژی گسترش یا توسعه محصول ممکن است زمانی مناسب باشد که قدرت سازمان بیشتر به مشتریانش بستگی داشته باشد تا محصولی خاص. در این حالت سازمان میتواند از قدرت خود بهره گیری کرده و محصول جدیدش را در بازار مشتریانش گسترش دهد. این استراتژی نیز همچون استراتژی گسترش بازار، خطر بیشتری از اقدامی ساده برای افزایش سهم بازار دارد.
از آنجایی که استراتژی تنوع احتیاج به توسعه توأم محصول و بازار دارد که هر کدام ممکن است خارج از حوزه تسلط سازمان باشد، این حالت خطرناکترین چهار روش بالاست. بی جهت نیست که این خانه از ماتریس انسف به «خانه خودکش» تشبیه شده است. اگرچه ممکن است استراتژی تنوع از طریق انتخاب خطر بالا برای کسب بالا توجیه شده باشد. از مزایای دیگر این روش میتوان به ایجاد جای پاییی جدید در صنعتی جذاب و همچنین کاهش خطر سبد سرمایه گذاری اشاره کرد. این استراتژی خود به چهر روش تقسیم میشود:
تنوع افقی (محصول جدید، بازار موجود)
تنوع عمودی (حرکت به سمت تأمین کنندگاهن یا کسب و کار مشتری)
تنوع متحدالمرکز (محصول جدید بسیار نزدیک به محصول کنونی در بازار جدید)
نتوع مختلط (محصول جدید در بازار جدید)

شبکه محصول-بازار انسف مدلی است که کارایی آن در مشخص نمودن فرصتهای رشد در فرآیند تعیین استراتژی سازمانها بارها به اثبات رسیده است.

مراحل تدوین بردار رشد به صورت زیر است:

با توجه به مطالب بالا اگر بخواهیم  ماتریس انسف را برای یک سازمان بررسی کنیم ممکن است بحثی بسیار مفصل بوجود آید که از حوصله این نوشته خارج است. اما برای اینکه در اینجا مثالی زیده شده باشد، به طور خلاصه این تحلیل برای سازمان ا.ص که یک شرکت تولیدکننده مواد غذایی است انجام میشود تا مراحل کار مشخص گردد:
۱.مقدمه: ا.ص یک شرکت مادر برای گروهی از شرکت‌های صنایع غذایی است که در سال 1370 تأسیس شده است. 16 برند و 2800 نفر کارمند در 8 کارخانه زیر نظر ا.ص کار میکنند. علاوه بر تولید، دانشمندان ا.ص با استفاده از فناوری‌های ژنتیکی، در مورد فرآیندهای بیولوژیکی متعددی در بدن انسان، گیاهان و میکرو‌ ارگانیزم ها تحقیق میکنند.
2.توجیه استراتژی گسترش بازار: با در نظر گرفتن رقا، اطلاعات فروش، اطلاعات تولید و ... شرکت به این نتیجه رسیده ایت که از میان استراتژیهای چهارگانه یاد شده «گسترش بازار» را انخاب نماید. از جمله دلایل مهم این تصمیم گیری شرایط ترغیب کننده محیط سازمان به صادرات است که با توجه به شرایط منطقه، تأیید پیدا میکند. 
۳.آنالیز SWOT: برای صحت سنجی تصمیم گرفته شده میبایست موقعیت سازمان کاملاْ مشخص گردد. برای این منظور میتوان از آنالیز SWOT به عنوان راهکاری استفاده کرد. SWOT با جمع آوری اطلاعات در مورد تمامی عوامل محیطی داخلی و خارجی شامل نقاط قوت و ضعف و همچنین فرصتها و تهدیدها یک قالب مناسب برای توان و منابع موجود ا.ص بدست میدهد تا بتوان تصمیم سازمان را صحت سنجی کرد. برای اطلاعات بیشتر از ماتریس SWOT اینجا را کلیک کند.
۴.ارزیابی گزینه های دیگر:
۴.۱: نفوذ به بازار: با در نظر گرفتن رقبای روز افزون و سهم ا.ص از بازار موجود، میتوان گفت که بازار عملا اشباع شده و جای فعالیت بیشتر از این نخواهد داشت.
۴.۲: گسترش محصول: ا.ص در حال حاضر مشغول بهره گیری از تمامی ظرفیتهای موجود در منابع خود است. بنابراین اقدام به اضافه کردن محصولی جدید بدون اطمینان از داشتن زیرساختهای تولیدی کاری پر خطر به نظر می آمد. اگرچه میتوان گفت این استراتژی با پدید آمدن زیرساختهای لازم، به دستور کار شرکت اضافه میگردد.
۴.۳: تنوع: از آنجا که ا.ص از موقعیت خوبی در صنعت خود برخوردار است و روشهای بسیار کم خطرتری برای ادامه موفق کسب و کار خود دارد، تغییر نوع کسب و کار برای ا.ص کاری بسیار پرخطر تلقی شد و از آن پرهیز گردید. 
در نهایت بردار رشد برای ا.ص به شکل زیر خواهد بود. حرکت اولیه در این بردار از حالت کنونی «نفوذ به بازار» به سمت «گسترش بازار» است و با بوجود آمدن زیر ساختهای لازم برای تولید محصولات جدید سازمان به سمت «گسترش محصول» نیز خواهد رفت و هر دو استراتژی را باهم دنبال خواهد کرد.

منابع:


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در پانزدهم مهر 1391 و ساعت |
تغییر اساس تحول است و گاهی اوقات تغییر در یک پدیده باعث تحول در دیگری میشود. این تحول ممکن است بسیار ناچیز یا بسیار چشم گیر باشد.

شاخص کمربند سرویسها (به انگلیسی: SBI-Service Belt Index) میزان همبستگی سرویسهای یک سازمان به همدیگر را نشان میدهد. به عبارت دیگر معرف آن است که اگر در یک سرویس تغییری داده شود، چقدر سرویس یا سرویسهای دیگر تحت تآثیر قرار میگیرند.

کارشناسان معتقدند اگر میانگین اندازه SBI در بین چند سرویس دو به دو بیش از ۵۰٪ باشد، آن زنجیره از اهمیت بالایی برخوردار است.

به عنوان مثال یک زنجیره خدمات دارای SBI بالا در صنعت بانک عبارتست از:

حساب جاری اشخاص حقوقی

حساب جاری دستگاههای دولتی

حساب جاری شرکتهای دولتی

حساب جاری مشترک

چکهای بانکی

ضمانت نامه


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در پانزدهم مهر 1391 و ساعت |
مدل مرجع کسب و کار (به انگلیسی: BRM-Business Reference Model) یکی از مدلهای مرجع چارچوب FEAF است که تمرکز آن بر دیدگاه وظایفی و سازمانی هسته کسب و کار میباشد.

شکل زیر مثال خوبی از این مدل است:

بر اساس این مدل یک سازمان در چهار لایه توصیف میشود:

۱. لایه اهداف: هدف حاکمیت،سازمان و ... که در سرویس هایی که سازمان ارائه میدهد مستتر است، در این لایه قرار میگیرند.

۲. لایه مکانیزمهای تحقق: فرآیندهای مادر که بوجود آمدن سرویسهای لایه ۱ را موجب میشوند، در این لایه قرار میگیرند. 

۳. لایه توابع حمایتی: خرد فرآیندها، عملکردها و ... که فرآیندهای مادر لایه ۲ را پشتیبانی میکنند در این لایه قرار میگیرند. 

۴. لایه منابع: نقشها، افراد، سامانه ها، ملزومات و ... که به عنوان منبع به فرآیندهای لایه ۳ اختصاص داده میشودند در این لایه قرار میگیرند.

برای دریافت اطلاعات بیشتر در مورد مدل مرجع کسب و کار (BRM) اینجا را کلیک کنید.


توصیف نظام آموزش عالی ایران برمبنای مدل BRM توسط ابزار Archi در شکل زیر آمده است. لازم به ذکر است این مدل برای مقایسه نظام آموزش فنی مهندسی و نظام آموزش پزشکی طراحی شده است و به همین علت تمرکز آن بر روی فرآیندها و سرویسهای آموزشی است.

 

برای دریافت فایل با فرمت Archimate اینجا را کلیک کنید.

مرجع تشریحی توصیف نظام آموزش عالی ایران:

http://www.asihe.ac.ir/Portals/0/Laws/HigherEducationinIran.pdf


پس از بررسی ساختار نظام آموزش فنی مهندسی و نظام آموزش پزشکی، میتوان توصیه های زیر را ارائه داد:

۱. با مقایسه این نظام با نظامهای خوش تعریف، مشخص میشود تعداد فرآیندهای مادر که تولید کننده سرویسهای این نظام هستند، تقریباْ دو برابر حد معمول است. به عبارت دیگر این نظام آنقدر که فرآیند دارد، سرویس تولید نمیکند. توصیه میگردد با اضافه کردن سرویسهای لازم و خلاقانه و ادغام و خلاصه سازی فرآیندهای اضافه،‌این تناسب برقرار گردد.

۲. در نظام آموزش پزشکی، در سال ۱۳۶۴ تمامی اختیارات، وظایف و مسئولیتهای وزارت فرهنگ و آموزش عالی به وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی داده شد. هدف از این کار استفاده آسانتر از بیمارستانها و امکانات تحت پوشش وزارت بهداشت، برای آموزش عملگرایانه پزشکان نوپا بود و این عمل باعث پیوند بین بازار کار و تحصیل برای دانشجویان این رشته ها گردید. اگرچه در نظام فنی مهندسی به منظوری مشابه دانشگاه جامع علمی کاربردی در سال ۱۳۷۱ ایجاد گردید، ولی عملاْ اقدامی در مورد الزام پیوند بازار کار و محیط تحصیلی برای دانشجویان رشته های فنی مهندسی وجود ندارد. توصیه میگردد با ایجاد دوره های الزام آور عملی همچون طرح رشته های پزشکی، این مشکل حل شود.

۳. توصیه میگردد با افزایش دوره های کارشناسی ارشد پیوسته، قدمی در مورد تسریع آموزش عالی فنی مهتدسی برداشته شود.

۴. پیشنهاد میگردد با تأسیس واحد بازبینی فرآیندها،‌ اقدام به ثبت و بهبود فرآیندهای نظام آموزشی گردد.    


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در هشتم مهر 1391 و ساعت |

ساختار ثبت اطلاعات فرآیندها، جزو الزامات هر سازمان است که در حال حاضر توجه اندکی به آن میشود. این ساختار به فرآیندهای سازمان کمک کرده و باعث یکپارچگی بیشتر آنها میگردد. نمونه زیر شمایی از این ساختار را نمایش میدهد.

این ترسیم به زبان ArchiMate و با استفاده از ابزار Archi انجام شده است:

برای دریافت فایل با فرمت ArchiMate اینجا را کلیک کنید.


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در هشتم مهر 1391 و ساعت |
مدل مرجع کارایی (به انگلیسی: PRM-Performance Reference Model) یکی از مدلهای مرجع چارچوب FEAF است که استانداردی برای اندازه گیری عملکرد و نقش سرمایه گذاری در IT یک سازمان را مشخص میکند.

PRM سه هدف اصلی را دنبال میکند:

۱.  کمک به تولید اطلاعات لازم برای برنامه ریزیهای استراتژیک روزمرّه

۲. ارتقاء سطح اشراف سازمان به ورودیها، خروجیها و نتابج خود که منجر به داشتن تصویر واضحتری از افق دید سازمان میشود.

۳. کمک به شناسایی بهتر فرصتهای ارتقاء کارایی

این مدل بر روی شش حوزه اصلی کسب و کار (افراد، تکنولوژی، داراییهای ثابت، فرآیندها و فعالیتها، نتایج کسب و کار و نتایج مشتریان) تمرکز دارد که در شکل زیر مشخص شده است:

برای مشاهده تصویر با کیفیت بالا و توضیحات بیشتر در مورد مدل PRM اینجا را کلیک کنید.

مرجع:

http://en.wikipedia.org/wiki/Federal_Enterprise_Architecture_Framework


لازم به ذکر است سازمانی که در اینجا بررسی میشود یک نمونه بوده و تمامی جزئیات میتواند بسته به سازمان انتخابی تغییر کند.


ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (به انگلیسی: IFE-Internal Factor Evaluation) برای این شرکت از این قرار است:

نقاط قوتضریب وزنیامتیازامتیاز موزون
وجود رویکرد فرآیندی از طریق پروژه ای کردن فعالیتها۲۰٪۴۰.۸
کوچکی و چابکی تیم بازرگانی۵٪۳۰.۱۵
یکپارچگی در مورد اطلاعات در داخل بخش۵٪۳۰.۱۵
روابط قوی با منابع تآمین مواد اولیه۱۵٪۴۰.۶
روابط قوی با مشتریان خارجی۱۰٪۳۰.۳
رضایت کارکنان۵٪۴۰.۲
نقاط ضعف


عدم هماهنگی کافی با واحد فروش۵٪۱۰.۰۵
عدم هماهنگی کافی با واحد تولید۵٪۱۰.۰۵
عدم هماهنگی کافی با واحد مالی۵٪۱۰.۰۵
کمبود نوآوری در فرآیندها۱۰٪۲۰.۲
کمبود مستندسازی و روش کار و شخص محور بودن فرآیندها۱۵٪۲۰.۳
جمع۱۰۰٪
۲.۹۵

  Power Index: 18%

طبق ماتریس بالا این بخش دارای وضعیت مثبت بالای امتیاز ۲.۵ میباشد ولی اختلاف وضعیت فعلی آن با ممیز وضعیت فقط ۱۸٪ است که مقدار کمی است.

برای اطلاعات بیشتر در مورد ماتریس IFE و چگونگی ساخت آن اینجا را کلیک کنید.


وضعیت موجود با استفاده از زبان ArchiMate به شکل زیر است:

برای نمایش تصویر با کیفیت بالا و چیدمانی دیگر اینجا را کلیک کنید.

دریافت فایل Archimate


وضعیت مطلوب با استفاده از زبان ArchiMate به شکل زیر است:

دریافت فایل Archimate


بنا بر معماری جدید، فعالیتهای مهندس سازمان از قرار زیر خواهد بود:


مقایسه با رقبابر مبنای استانداردهاالزامات قانونیارزیابی و تجربه قبلی
خلق سرویس توسعه اطلاعات
اختصاص دادن نقش ترخیص کار به اکتور شماره ۳و۴


حذف نقش کارشناس خرید از اکتور شماره ۳و۴

حذف سیستم نرم افزارهای ارتباطی و اختصاص کار آن به اینترنت


حذف اکتور شماره ۵




برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در یکم مهر 1391 و ساعت |

چارچوب زکمن یکی از چارچوبهای معماری سازمانی است که روشی جامع و رسمی را برای نمایش و تعریف یک سازمان مشخص میکند. باید توجه داشت که از آنجایی که چارجوب زکمن یک متدولوژی مستقل نیست، هیچگونه اطلاعاتی در مورد بکارگیری روشها یا فرآیندهای جمع آوری، مدیریت یا استفاده از اطلاعات بدست آمده را در اختیار مخاطب نمیگذارد.

این چارچوب نام خود را از خالق خود، جان زکمن (به لاتین: John Zachman) گرفته است. او در سال ۱۹۸۰ میلادی در شرکت IBM این ایده را خلق کرد.

جزئیات چارچوب زکمن در جدول زیر مشخص شده است:


داده ها
(چه چیزی)
کارکرد
(چگونه)
شبکه
(کجا)
افراد
(چه کسی)
زمان
(چه موقع)
انگیزه
(چرا)
هدف/حوزه
(متنی)
نقش: برنامه ریز
فهرست اقلام مهمفهرست فرآیندهای کسب و کارفهرست مکانهای کسب و کارفهرست سازمانها و افراد مهمفهرست وقایعفهرست اهداف و استراتژیهای کسب و کار
مدل سازمان
(ادراکی)
نقش: مالک
اطلاعات ادراکی/مدل روابط اقلاممدل فرآیندهای کسب و کارسیستم پشتیبانی کسب و کار/مدل اماکنمدل جریان کارجدول زمانی مادرطرح توجیهی کسب و کار/روابط بین اهداف
مدل سیستم
(منطقی)
نقش: طراح
مدل اطلاعات منطقیمدل معماری سیستم/دیاگرام فرآیندهامعماری سیستمهای گستردهمعماری روابط انسانی/دیاگرام روابط نقشهاساختار پردازشهامدل قوانین کسب و کار/دیاگرام قوانین
مدل فناوری
(فیزیکی)
نقش: سازنده
مشخصات فیزیکی/مدل گونه ای اقلاممدل طراحی فناوریها/جزئیات کاردکرد فرآیندهامعماری فناوریها/دیاگرام اماکنمعماری ارائه/جزئیات نقشهاساختار کنترل و نظارتطراحی قوانین/مشخصات قوانین
ارائه مفصل
(خارح از متن)
نقش:‌برنامه ریز
تعاریف و جزئیات اطلاعاتروش کارمعماری کل شبکهمعماری حراستتعریف زمانبندیتعمق در قوانین/جزئیات قوانین
سازمان در حال کار
نقش:‌ مصرف کننده
اطلاعات قابل استفادهکارکرد عملیشبکه قابل استفادهسازمان در حال کارجدول زمانی بکاربرده شدهاستراتژی کارا

مرجع:


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در بیست و ششم شهریور 1391 و ساعت |

چارچوب Zachman چیست؟

چارچوب Zachman یکی از چارچوب های معماری سازمانی است که برای نمایش و تعریف یک سازمان استفاده میشود. چارچوب Zachman از یک ماتریس دوبعدی تشکیل شده است که ستونهای آن عبارتند از شش سوال ارتباطی (چه چیزی،کجا،کی،چرا،چه کسی و چگونه) و سطرهای آن مربوط به تحولات تجسمی است.

از آنجایی که چارجوب Zachman یک متدولوژی مستقل نیست، هیچگونه اطلاعاتی در مورد بکارگیری روشها یا فرآیندهای جمع آوری، مدیریت یا استفاده از اطلاعات بدست آمده را در اختیار مخاطب نمیگذارد.

نمایی از چارچوب Zachman در اینجا آمده است.

مرجع:

http://en.wikipedia.org/wiki/Zachman_Framework


چارچوب FEAF چیست؟

FEAF که مخفف Federal Enterprise Architecture Framework یا همان چارچوب معماری سازمانی فدرال است، یک متدولوژی مشترک برای بکارگیری فناوری اطلاعات، استفاده و بازنشسته کردن آن در یک دولت فدرال میباشد.

هدف اصلی از طراحی FEAF آسان سازی به اشتراک گذاری اطلاعات و منابع در بین آزانسهای فدرال، کاهش هزینه ها و ارتقاء خدمت رسانی به شهروندان است.

مرجع:

http://en.wikipedia.org/wiki/Federal_enterprise_architecture


نگاشت چیست؟

نگاشت یا همان Mapping معانی زیادی دارد ولی در اینجا منظور توصیف یک چارچوب بر مبنای دیگری و بیان کردن مشترکات آنهاست.

مرجع:

Longman Dictionary of Contemporary English 5th Edition


نگاشت چارچوب های FEAF و Zachman

چارچوب FEAF فقط سه ستون اول چارچوب Zachman را پوشش میدهد که در آن، اسامی مقداری تغییرات ظاهری کرده اند اما در معنی با هم مشترکند.

برای نمایش جدول فوق با کیفیت بالا اینجا را کلیک کنید.

مرجع:

Federal Enterprise Architecture Framework Version 1.1 by Chief Information Officers Council, September 1999


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در بیست و ششم شهریور 1391 و ساعت |

این مدل بر این نکته تآکید دارد که نوآوری سازمانی و تکنولوژیکی باید دست در دست هم پیش بروند.

بنابراین نوآوری تکنولوژیکی نمیتواند بدون نوآوری سازمانی اثر چندانی داشته باشد و بالعکس. و اگر فقط یکی به وقوع بپیوندد نتیجه کار به احتمال زیاد با شکست مواجه خواهد شد.

مرجع:

    Ettlie, J.E. (2000), Managing technological innovation, John Wiley & Sons, New York

متن انگلیسی


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در هجدهم مرداد 1391 و ساعت |

این مدل شامل جهار عنصر محوری نوآوری یعنی بازار٫ سازمان٫ برنامه های کاربردی و فن آوری است که با همدیگر «عرصه نوآوری» را تشکیل میدهند.

سازمان ها بسته به رویکردشان نسبت به هر یک از عناصر نوآوری٫ میتوانند «مسیر نوآوری» خود را در این عرصه رقم بزنند.

این دیدگاه میتواند برای مدل کردن مسیرهای نوآوری گذشته و یا برای برنامه ریزی مسیرهای نوآوری آینده به کار رود.

مرجع:

Janszen, F. (2000), The age of innovation - making business creativity a competence, not a coincidence, Prentice Hall, London

متن انگلیسی


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در هجدهم مرداد 1391 و ساعت |

این ماتریس نشاندهنده چهار سناریوی مذاکره/تراضی است که بر اساس آنکه هرکدام از طرفین (من یا تو) پس از مذاکره نتیجه را برای خود برد یا باخت ارزیابی میکنند.

مرجع:

Garratt, B. (1994), The learning organization, HarperCollinsPublishing, London

متن انگلیسی


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در هجدهم مرداد 1391 و ساعت |

این شکل نشاندهنده رابطه بین احساس امنیت و کارایی است.

مرجع:

    Eccles, T. (1994), Succeeding with change – implementing action-driven strategies, McGraw-Hill, London

متن انگلیسی


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در هجدهم مرداد 1391 و ساعت |

این شکل نشاندهنده رابطه بین استرس و کارایی است.

مرجع:

    Thompson, P. and McHugh, D. (1995), Work organisations – a critical introduction, 2nd Ed., MacMillan Business, London

متن انگلیسی


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در هجدهم مرداد 1391 و ساعت |

این ماتریس معرف چهار نوع داده است که آنها را بر اساس اینکه آیا کیفی هستند یا کمی و اینکه آیا عینی هستند یا ذهنی تقسیم بندی کرده و برای هر کدام مثالی آورده است.

مرجع:

    Thomas D. (1993), Business sense — exercising management’s five freedoms, The Free Press, New York

متن انگلیسی



برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در هجدهم مرداد 1391 و ساعت |

این ماتریس که در سال ۱۹۹۸ توسط لم پیشنهاد شده است٫ معرف چهار نوع دانش ( مهارتی ـ کدگذاری شده ـ مفهومی و تعاملی) است که آنها را بر اساس دو بعد کلیدی مالکیت دانش (فردی یا گروهی) و نوع دانش (صریح و روشن یا ضمنی) مشخص کرده است.

مرجع:

Finlay, P. (2000), Strategic management - an introduction to business and corporate strategy, PrenticeHall, Harlow

متن انگلیسی


برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در هجدهم مرداد 1391 و ساعت |
سه نوع رویکرد به مدیریت دانش

شکل زیر سه رویکرد متفاوت (خود خدمت٫ شبکه ای و انتقال آسان) را به مدیریت دانش نشان میدهد.
این سه رویکرد بر مبنای دو بعد کلیدی تمرکز برنوع دانش (صریح و روش در مقابل ضمنی) و سطح منابع مورد نیاز٫ مشخص شده اند.
مرجع:
    Botkin, J. (1999), Smart business – how knowledge communities can revolutionize your company, The Free Press, New York



برچسب‌ها: کلاس آقای دکتر هومن تصدیقی, معماری سازمان
+ نوشته شده توسط رضاغیابی در هجدهم مرداد 1391 و ساعت |


Powered By
BLOGFA.COM


ابزار پرش به بالا Creative Commons License
MITM Blog by Reza Ghiabi is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 3.0 Unported License.

CC0
To the extent possible under law, Reza Ghiabi has waived all copyright and related or neighboring rights to MITM Blog.

View Reza Ghiabi's profile on LinkedIn